Marketerzy kłamią

Marketerzy kłamią

„Marketerzy […) są w stanie generować zyski, ponieważ konsumenci kupują to, czego pragną, a nie to, czego potrzebują. Potrzeby są praktyczne i obiektywne, a pragnienia – irracjonalne i subiektywne. Bez względu na to, co sprzedajesz – i czy oferujesz swoje produkty lub usługi firmom, czy indywidualnym konsumentom – musisz pamiętać, że obecnie jedynym sposobem na rozwój firmy jest zaspokajanie pragnień, a nie potrzeb”. Jeśli Guy Kawasaki faktycznie zna się na biznesie i marketingu, to nic dodać, nic ująć. Trafił w sedno – cytat bowiem pochodzi z książki o wielce znamiennym tytule „Powrót do rzeczywistości”.

Paweł, rok urodzenia 1990. Jeszcze w czasie studiów samodzielnie znalazł sobie staż w dziale wsparcia sprzedaży dużej firmy z branży IT. Po kilku miesiącach otrzymał propozycję stałego zatrudnienia, z której po ukończeniu studiów faktycznie skorzystał. Przez pierwsze 6 m-cy utrzymywał, że „dużo się uczy”, w kolejnych zaczął już jednak przebąkiwać coś o marnowaniu czasu. Po 12 mc-ach otworzył na boku własny biznes, pracę traktując jako „poduszkę bezpieczeństwa”, zapewniającą mu stałe źródło utrzymania i samochód służbowy. 

Pytany czym się zajmuje, coraz bardziej sfrustrowany odpowiada: właściwie to niczym. Są takie dni, kiedy czuję, że marnuję swój czas. A co na to przełożony? – Piotr, daj spokój, proszę… – Paweł zrezygnowany macha ręką. On w ogóle się do tego nie nadaje! Kiedy chcę z nim o tym poważnie porozmawiać, myśli, że ja sobie robię jaja. Dla niego to, że firma mi płaci, mam pracę, w której nie muszę się wysilać, samochód i telefon jest wystarczającym powodem, by być zadowolonym i nie szukać dziury w całym. Jako przełożony to nieporozumienie – sam nie potrafi podjąć najprostszych decyzji, do wszystkiego potrzebne mu jest „spotkanie zespołu” i niekończące się „musimy to przedyskutować”. Jest zakładnikiem tych, którzy przynoszą biznes. Dopytany na czym polega to „zakładnictwo”, Paweł z niesmakiem opowiada kilka historii:

Mamy w zespole Kasię, która przynosi 80% biznesu. Przyszła z konkurencji, ma ogromny portfel klientów. Wszyscy wiedzą, że działa w „systemie” ze swoją koleżanką Magdą, która każdego nowego klienta, który do nas trafia „z ulicy” a automatu przypisuje Kasi. Czasami przypisuje jej zresztą również tych klientów, których pozyskał ktoś inny – np. ja. Włącznie z prowizją za obsługę, rzecz jasna. Ostatnio zrobiła się z tego niezła afera, ale Adam (przełożony) stwierdził, że trzeba to wyciszyć, bo „Kasia jest nie do ruszenia, bo gdyby ją zwolnił, to kto nam będzie robił wyniki?”.  

Kasia ma oczywiście przydzielony samochód służbowy. Jakiś czas temu trafił on jednak do serwisu i poprosiła firmę o dodatkowe auto na czas naprawy. To było kilka m-cy temu, w trakcie których okazało się, że auto z serwisu już dawno wróciło, tyle że mąż Kasi je teraz użytkuje. Kiedy Paweł poprosił swojego „szefa” o samochód usłyszał: „pogadaj z Kasią i przekonaj ją, by ci któryś dała…”

Paweł był ostatnio na firmowej konferencji w Barcelonie, gdzie zjechali się przedstawiciele oddziałów firmy z całej Europy. Główną częścią spotkania były warsztaty poświęcone „wartościom firmowym”. W trakcie warsztatów dyrektor polskiego oddziału prezentował nowe podejście, którego głównym założeniem ma być „lider podąża za ludźmi, a nie przed nimi”. Paweł przysłał mi SMS: „To jakaś masakra… Chyba z paralizatorem musiałby za nami „podążać :)”.

Duża organizacja, prowadząca przed „pandemią” rekrutację w sposób ciągły. Do niedawna jeszcze problemem był nie tyle brak kandydatów, co ich utrzymanie dłużej niż 6 m-cy. Potem sytuacja się zmieniła – na gorsze. Ludzie przestali w ogóle odpowiadać na ogłoszenia rekrutacyjne. „Lejek rekrutacyjny” zrobił się pusty. Poproszony o wsparcie, zapytałem czy firma myślała o uruchomieniu programu poleceń typu Member Gets Member, skierowanego do pracowników – odpowiedź mówi wszystko: Nie, nasi pracownicy nikogo nam nie polecą. Dlaczego? No wiesz, większość jest bardzo niezadowolona ze swojej pracy i właściwie to sama cały czas szuka czegoś innego.

Przyjrzałem się ogłoszeniom, którymi obie firmy regularnie zalewają rynek – „dynamiczny zespół”, „rozwój”, „wyzwania”, „nowoczesna firma”,…

Chciałbym wierzyć, że sytuacja, które opisuję to ewenement, a nie standard. Zbyt długo jednak działam na tym rynku – i bliższy jestem przekonaniu, że to może nie standard, ale sytuacja jednak nader częsta.

Dlaczego?

Z jednej strony prawdą jest oczywiście, że „pragnieniem” wielu – szczególnie tych z młodszych pokoleń – jest trafić do firmy, w której będzie tak, jak napisano w ogłoszeniach rekrutacyjnych: nudną pracę wykonają roboty, na ludzi czeka tylko ta „fajna”, zespół jest super, pomocny i wspierający, dotychczasowi pracownicy też o niczym tak nie marzą, jak o wspieraniu „młodych”. Atmosfera jest znakomita – a przecież wiadomo, że nikt nie ma takiego wpływu na klimat pracy, jak przełożony – więc i nietrudno wydedukować, że jest to człowiek dużego formatu. 

Z drugiej strony taką samą prawdą jest, że istnieją realne potrzeby pracowników – co wiele firm zdaje się nawet czuje przez skórę – posługując się w swoich kampaniach wizerunkowych twarzami znanych sportowców. Większość z nich pytana bowiem, jakie czynniki w największej mierze odpowiadają za ich dzisiejszy sukces, wymienia jednym tchem: wytrwałość  i konsekwencja w dążeniu do celu, determinacja, umiejętność znoszenia niepowodzeń i robienia tego, co zrobione być musi, a nie tylko tego, co się aktualnie robić „chce” i co „mi najbardziej pasuje”. Justyna Kowalczyk mówi wręcz „Bolało. I dobrze.”

O ile spora część starszego pokolenia pamięta jeszcze – coraz bardziej wprawdzie jak przez mgłę – czym był etos pracy, o tyle ogromna część młodego pokolenia – szczególnie ci, którzy w swoim dotychczasowym życiu nie zajmowali się choćby przez kilka lat regularnie sportem, muzyką, tańcem czy jakąkolwiek inną dyscypliną, która w człowieku wyrabia pokorę, wytrwałość i umiejętność cierpliwego czekania na efekty – przymiotów, tych nie miała nawet gdzie w sobie wyrobić. Wychowywana od maleńkości w „kasku rowerowym” i podejściu, „bo w życiu nie ma miejsca na ból” – za to jest miejsce do niekończący się festiwal „jeszcze większej radości” i „możesz być kimkolwiek zechcesz” – została pozbawiona jakiejkolwiek szansy na „sprawdzenie się” („Wiemy o sobie tyle, ile nas sprawdzono” – to bodaj najlepsze, co Szymborska napisała) w sytuacjach, w których objawia się ich prawdziwy charakter. Dlatego też najczęściej młodzi ludzie w ogóle nie wiedzą czego chcą, a jedyne co są w stanie wyartykułować, to swoje oczekiwania związane z „elastycznością zatrudnienia” – tak, by raczej spróbować a nie zaangażować się na 100%. Bo i niby po co, skoro nie wiedzą, czy to w ogóle dla nich? Lepiej zatem nie związać się za bardzo… – jak celnie ujął to Barry Schwarz w „Paradoksie wyboru”, mówiąc o decyzjach podejmowanych „na próbę”.

I właśnie ta z roku na rok coraz bardziej przepastna rozbieżność doprowadziła przez kryzysem do sytuacji, które przywołałem. Licytowanie się na atrakcyjność, elastyczność, innowacyjne podejście, super atmosferę itp. doprowadziło do sytuacji, w której firmy nie tylko same tworzyły samonapędzający się mechanizm frustracji i rozczarowania, ale też czuły się zmuszone szukać coraz to nowych sposobów na – przynajmniej częściowe – spełnienie danych obietnic. Stąd coraz to bardziej dziwaczne przedefiniowywanie roli „lidera” – z osoby, która ma jasną wizję i siłę do jej realizacji, na jakieś piramidalne hybrydy – na czele z koncepcją, że to „lider podąża za ludźmi”. A za chwilę być może nawet zacznie nosić im walizki albo i tańczyć na rurze.

Druga strona medalu bowiem jest taka, że realną i coraz bardziej palącą potrzebą większości pracowników nie jest dziś wcale festiwal uciech, a jasność zasad i taki model pracy, który w rozsądny sposób będzie w nich rozwijał przymioty kluczowe dla osiągnięcia sukcesu w biznesie i życiu. 

Model pracy, który zapewni im wystarczająco dużo możliwości realnego sprawdzenia się, czyt.: zmusi do podejmowania samodzielnych decyzji i brania za nie równie samodzielnej odpowiedzialności – odcinając możliwości chowania się za rozmaite „podjęliśmy tę decyzję jako zespół” i „musimy to jeszcze raz przedyskutować”

System, w którego DNA jest wpisane dostarczanie ludziom realnych trudności i problemów do rozwiązania, nie na zasadzie „wyzwań” – które każdy na własną „odpowiedzialność” może podjąć lub nie – a „bólu” Justyny Kowalczyk, z którym naprawdę będą musieli się zmierzyć na własny rachunek.

Taki, który nie pozwoli, by plewiący się na skutek przyzwolenia niczym chwasty w ogrodzie „liderzy”, o jakich z coraz większym niesmakiem wspomina Paweł, chronili rozmaite „Kasie”, tylko dlatego, że przynoszą one dziś „cyfrę”.

Jeśli firmy mają z obecnego kryzysu wyjść silniejszymi, to jest to idealny czas na redefinicję filozofii funkcjonowania i przeprojektowanie systemu pracy. Tym bardziej, że obecna sytuacja będzie sprzyjać organizacjom odważnym – wiele z nich przestało być dziś wreszcie zakładnikami kandydatów. Opowieści bezsilnych rekruterów, którym kandydaci rzucali w twarz rozmaite „muszę dostać karnet z nielimitowaną liczbą wejść na siłownię” brzmią dziś wreszcie jak zły sen. Tym samym firmy te mogą zacząć ustanawiać nowe zasady pracy. Takie które faktycznie promują nie tyle „fajność”, co rozwój w obszarach kluczowych dla wykształcenia się silnego społeczeństwa – silnego dojrzałością i odpowiedzialnością poszczególnych jednostek.

Oczywiście, wiele firm nie odczuwa dziś najmniejszej nawet potrzeby inwestowania w zmianę kultury zarządzania, ciesząc się z tego, że w ogóle jeszcze trwają – a ludzie mają pensje. Tym samym jednak ryzykują firmy te, że – jeśli był obecny w ich filozofii wirus budowania kultury organizacyjnej w oparciu o zaspokojenie „pragnień” – musi skutkować za czas jakiś kolejnymi problemami. Prawdopodobnie jeszcze poważniejszymi niż te opisane, bo ze względu na konieczność wprowadzenia części pracy zdalnej, bedą to problemy do tej pory nieznane i tym samym trudniejsze do jakiegokolwiek zarządzenia.

Główny problem polegał bowiem w moim odczuciu przez lata na tym, że wiele firm potraktowało słowa Guya Kawasaki bardzo dosłownie, jakby nie dostrzegając zawartej w nich zjadliwej ironii. Przyjęły za prawdę, że praca to nic innego, jak kolejny produkt, który trzeba „sprzedać” – zaprzęgając do tego cały zestaw marketingowych sztuczek. 

Kłamstwo ma krótkie nogi – jak to się kiedyś mawiało. Obecna sytuacja jest znakomitą okazją, by się wreszcie z przestać o własne nogi potykać. Wprowadzając taki system pracy, który faktycznie odpowiada na potrzeby obecnych dziś na rynku pracy pokoleń, a nie stawia sobie za cel zaspokojenie ich pragnień.

W trosce o nasze palce

W trosce o nasze palce

Ludzie o wiele częściej waliliby się młotkiem w palec, gdyby ból występował dopiero po roku.

Nicólás Gómez Dávila

Coraz więcej firm bardzo poważnie zaczyna rozważać koncepcję, czy nie uczynić pracy zdalnej „nowym standardem”. Oszczędność na powierzchniach biurowych, sprzątaniu, mediach – to opcja kusząca. Poza tym ogromna część pracowników, szczególnie tych z branży IT, dziś pytana, jak im się pracuje w domu, odpowiada: coraz lepiej. Nic zatem, tylko go head! Brać garściami.

Ja bym jednak zalecał mniej hurra optymizmu, a więcej trzeźwego spojrzenia.

Faktycznie w pracy zdalnej dostrzegam sporo korzyści, jednak w czynieniu z niej mechanicznie „nowego standardu” widzę wcale nie mniej ryzyk. I nie tyle chodzi mi tu nawet o podnoszoną do potęgi nie wiadomo której „efektywność biznesową” – główne ryzyko, jakie upatruję w permanentnej pracy z domu, to założenie człowiekowi kolejnych niewidzialnych kajdanek. Rzecz jasna, dokładnie w ten sam sposób, w jaki daliśmy się zakuć w już istniejące  – pod pretekstem naszego własnego „dobra”. Czytaj: wygody. 

Absolutnie nie uważam przy tym za przypadek, że cywilizacje, które na przestrzeni wieków padały, czyniły to w momencie, kiedy wygoda (wygodnictwo) brało górę nad dotychczasowymi wartościami, na których cywilizacje te zbudowały swoją potęgę. Nie chce mi się tu rozpisywać o postępującej degeneracji obywateli dawnego Rzymu, którym dobrobyt tak już poprzewracał w głowach, że w pogoni za coraz bardziej „oryginalnymi” przyjemnostkami nie tylko orgie seksualne uznały za standard, ale i konie potrafili wynosić do godności cesarskich. Dla fun’u rzecz jasna.  

Nie zgadzam się tym samym z tezą, że „wygoda” i opinia ludzi na temat tego, czy wolą pracować w domu czy biurze, to najwłaściwsze kryteria podejmowania przez firmy decyzji o przemodelowaniu obecnego systemu pracy. I już wyjaśniam dlaczego.

Żyjemy wprawdzie w czasach, które szczycą się tym, że są „racjonalne” (od ratio: rozum), prawda jest jednak taka, że żyjemy nie tyle w czasach rozumu, co naiwnej wiary w kolejne nowinki technologiczne i „innowacje”. Wierzymy, że technologia rozwiąże nam problemy, których sami rozwiązać nie potrafimy – już nawet nie te związane z zatruciem środowiska naturalnego (sztuczne pszczoły – Sic!), a o sprawach znacznie prostszych: spadającym zaangażowaniu pracowników, dramatycznie niskim poziomie kultury osobistej u młodego pokolenia czy nieistniejącym już dziś właściwie etosie pracy.

Z jednej strony polecamy sobie książki noblistów, którzy dostali Nobla właśnie za to, że „udowodnili”, że ostatnią rzeczą, jaką ludzie w swej masie kierują się w podejmowaniu większości decyzji, jest rozum – z drugiej jednak, całkiem poważnie przedstawiamy „wyniki badań”, jako dowód na to, że sensownym jest uczynić home office nowym standardem pracy, bo sami pracownicy mówią, że tak by właśnie chcieli. Brawo.

Nie jest również wg mnie przypadkiem, że przodują w tym myśleniu firmy z branży „technologii”, które nie tak dawno jeszcze chciały, by ich biura przypominały dom – tylko dlatego, że zainstalowano w nich huśtawki i serwowano wyciskane soki – teraz zaś wpadły na pomysł jeszcze bardziej „innowacyjny”: zamieńmy ludzkie domy na biura. 

I na tej właśnie linii pojawia się główne zagrożenie, które sprawia, że jestem przeciwnikiem uczynienia „wygody” jedynym punktem odniesienia dla podejmowanych decyzji. Bo wygoda może być (owszem) miła – może być jednak również ślepą uliczką. 

Rozmaite dowozowe koncepty są oczywiście niezwykle wygodne, tyle tylko, że nazbyt często redukują wydarzenie zwane wspólnym posiłkiem do prostackiego napychania żołądka. Myślę, że każdy zgodzi się za mną, że wyjście do baru na obiad ze znajomymi, wspólna rozmowa a może i niewinny flirt z barmanką, to coś całkowicie innego, niż zamówienie posiłku w kartonie, szybkie jedzenie, by jak najszybciej wrócić do obowiązków pracowniczych, płatność kartą i ocena jakości dostawy na 5 gwiazdek za pośrednictwem aplikacji.

I to jest właśnie główne zagrożenie, jakie dziś dostrzegam w mechanicznym podejściu do „pracy zdalnej”. W świecie i tak dziś już mocno atomowym, o nadwątlonych i nietrwałych relacjach, odbieranie ludziom jednej z ostatnich przestrzeni, w której MUSIELI ze sobą przebywać w sposób realny, z wszystkimi towarzyszącymi tej realności emocjami, zgrzytami i radościami, jest działaniem bardzo ryzykownym. 

Kolejna sprawa to zespoły. Jest wiele firm, których efektywność opiera się w jakiejś mierze na pracy zespołu, a nie tylko sumie pracy poszczególnych jednostek. Dla każdego, kto kiedykolwiek zarządzał ludźmi i ci ludzie nadal by chcieli, by był ich szefem, jest jasne, że „nie da się zbudować zespołu bez wychodzenia na boisko”. Innymi słowy, bardzo trudno będzie zbudować zespół w sytuacji, kiedy gros czasu ludzie będą spędzać sam na sam ze swoimi komputerami w swoich domach.

To zatem, co niniejszym chcę powiedzieć, to że o ile model pracy zdalnej może być korzystny, jeśli zostanie mądrze połączony z systemem spotkań „na żywo”, o tyle w ujęciu mechanicznym może okazać się dla wielu firm „zamienił stryjek siekierkę na kijek”. Może spowodować, że firmy te zaczną – niczym socjalizm – bohatersko walczyć z problemami nieznanymi w żadnym innym ustroju.

Przypomina mi się w tym miejscu historia pewnej fundacji, która postawiła sobie za szczytny cel nieść pomoc mieszkańcom Afryki. Budowała im studnie. Powodem, dla których upatrzyli sobie akurat studnie, był fakt niezwykle ciężkiego losu miejscowych kobiet, które każdego dnia musiały wędrować kilka ładnych kilometrów po wodę, a potem tę wodę na dokładkę jeszcze w dzbanach przynieść na swoich głowach. 

Studnie, wybudowane na miejscu, zdawały się być rozwiązaniem, które aż się prosi o „wdrożenie”. I jak wykoncypowano, tak i zrobiono: wiele wiosek doczekało się swoich własnych ujęć wodnych. Radość została jednak dość szybko przyćmiona faktem, że losu kobiet nie tylko rozwiązanie to nie poprawiło, ale pogorszyło. I to znacznie. Okazało się bowiem, że o ile wyprawa po wodę była długa i męcząca, zajmująca kobietom niemalże cały dzień, to czas, który pozostał „wolny”, kiedy zniknęła konieczność tych wypraw, miejscowa kultura natychmiast wypełniła pracami znacznie cięższymi. Mało tego – po czasie dopiero okazało się, kobiece wyprawy „po wodę” spełniały ogromną funkcję społeczną: kobiety przebywając we własnym gronie, spokojnie rozmawiały na tematy, na które nie mogły sobie pozwolić w gronie mężczyzn czy całych wiosek. Odebranie im tej przestrzeni wspólnych wypraw zniszczyło zatem również ogromną przestrzeń kulturotwórczą. 

Podobnie może stać się z pracą zdalną. Granica pomiędzy pracą a życiem rodzinnym jest jedną z ważniejszych, jakie w zdrowym społeczeństwie powinny funkcjonować. To ta właśnie granica pozwala bowiem człowiekowi tratować rodzinę jak rodzinę, a nie „zakłócenie w pracy”. Mechaniczne przeniesienie pracy na grunt domowy tylko dlatego, że „bardziej nam się to opłaca” i „pracownicy tak napisali w ankietach” musi w wielu przypadkach skutkować nawet nie tyle dalszym zacieraniem się tych granic, co pomieszaniem dwóch całkowicie odmiennych ról. Wyjście do biura pozwalało przynajmniej mieć nadzieję, że kiedy człowiek już z niego wyjdzie, zostawi pracę z  jej problemami za sobą. Wprawdzie smycz w postaci laptopa, tableta i smartfona, nie pozwalała za bardzo się oddalić, ale chociaż dawała takie poczucie. Bezrefleksyjne przeniesienie jak największej części pracy do domu, nawet tę resztkę nadziei większości ludzi odbierze.  

Wracając do tytułowych „obitych palców”: ogromna część systemów terapeutycznych zachęca swoich pacjentów do życia wg słów Marka Aureliusza „Panie, daj mi siłę, bym przyjął w pokoju to, czego nie mogę zmienić, odwagę, aby zmieniał to, co mogę zmienić i mądrość, bym umiał odróżnić jedno od drugiego”. 

Szkoda że słowa te przypominają nam dopiero terapie, a jeszcze większa szkoda, że wiele współczesnych dyscyplin rozwojowych wyrasta wprost z założeń dokładnie odwrotnych. Z pooświeceniowych miazmatów, w myśl których człowieka można lepić niczym plastelinę, a zwieńczeniem tych zabiegów będzie „całkiem nowy człowiek”. Taki, który pozbył się tego wszystkiego, co było w nim „złe” i „ułomne” i – np. poprzez „samorozwój” – doszedł do poziomu, kiedy to nie tylko może wszystko (impossible is nothing), ale też żyje sobie w sposób radosny, będąc wiecznie zadowolonym z siebie i swojego rozumu: „jest wolny i szczęśliwy”. Nigdzie wprawdzie nie udało się zrealizować z praktyce koncepcji „szlachetnego dzikusa” – jeśli już to przyniosła ona owoc w postaci coraz bardziej rozwydrzonego „dzikusa nowoczesnego” , który ze szlachetnością ma niewiele wspólnego – nie znaczy to jednak że sama idea wywietrzała z głów tych, których całym marzeniem jest świat ten i zamieszkującego w nim człowieka „poprawiać”. 

Osobiście uważam mrzonki o poprawianiu człowieka za naiwne i szkodliwe, z każdym rokiem dostrzegając coraz wyraźniej, że natura ludzka, z jego predylekcją do egoizmu, pychą, zazdrością, unikaniem odpowiedzialności, konformizmem, tchórzostwem czy po prostu epatowaniem siłą i deptaniem innych, ma się nadal całkiem dobrze. I to pomimo – a może właśnie na skutek? – powstawania coraz bardziej humanistycznych albo i wręcz magicznych szkół rozwoju. Obserwacja środowiska trenerów czy coachów przekonuje mnie o tym zresztą aż nader dowodnie. Człowiek jakimi był zawsze, takim i nadal pozostaje – niezależnie od ilości i jakości pudru, którym fakt ten chcielibyśmy przykryć.

Tym samym każdemu, kto dziś dostrzega szansę dla swojego zespołu we wprowadzeniu zdalnej pracy w miejsce dotychczasowego „standardu biurowego” – przynajmniej pod rozwagę – poddaję przyjęcie za pewnik, że niezależnie od wszystkiego, ludzie nadal potrzebować będą zachowania jasnych zasad tej pracy – tym jaśniejszych, im bardziej „elastyczny” wydaje się być system pracy zdalnej – elementarnej równowagi pomiędzy pracą a prywatnością, pomiędzy samodzielnym a wspólnym, podobnie jak i posiadania przestrzeni, w której mogą się „odwentylować” czy poczucia przynależności do czegoś znacznie większego niż tylko „ja + mój komputer”.

Przerzucanie całej odpowiedzialności na stworzenie takiego systemu na samych pracowników pod pretekstem „sami przecież chcieliście, byśmy dali wam home office” jest w mojej opinii wygodnictwem. Odpowiedzialnością firm i jej kadr kierowniczych jest dziś skupienie swojego wysiłku na opracowaniu i przemyślanym wdrożeniu nowego modelu pracy, takiego jednak, w którym ludzie będą pracować nie tylko efektywnie, ale też z poszanowaniem ich faktycznych potrzeb – nawet jeśli oni sami potrzeb tych sobie nie uświadamiają, albo nie traktują wystarczająco poważnie. 

Kierownictwo właśnie dlatego jest kierownictwem, że bierze na siebie obowiązek dostrzegania tego, czego pracownicy być może sami nie widzą. I to właśnie obowiązkiem kadr menedżerskich jest dziś wypracowanie takiego modelu blended, który w przemyślany sposób (zależny w największej mierze od specyfiki pracy danej organizacji), połączy pracę zdalną ze spotkaniami zespołu „na boisku”. 

Mogą to być regularne spotkania w biurze, organizowane w konkretnym celu i z przydzielonymi pracami do wykonania przed,  mogą być wspólne wyjazdy i praca którą, nieżyjący już a znakomity polski projektant Janusz Kaniewski, określał na swój własny użytek jako „slow work”. 

Kaniewski po prostu zabierał cały swój zespół np. do Sopotu, gdzie cały dzień się wspólnie włóczyli, razem spędzali czas, jedli i popijali winko, a potem kładli na stół konkretny temat i w ciągu kilku godzin robili więcej niż przez tydzień byli w stanie zrobić w rozproszeniu.

W mojej ocenie jakość nowego systemu pracy opierać się będzie właśnie na mądrym połączeniu „starego” z „nowym” – a nie na bezmyślnym małpowaniu hasła „wyrzuć stare, kup nowe”. Jestem przy tym głęboko przekonany, że większość nigdy nie ma racji. Rację z reguły mają ci, którzy patrzą szerzej i dalej niż większość. I do tego zachęcam. By jak najczęściej być w mniejszości.

Stworzenie dziś sprawnego systemu łączącego pracę zdalną z systemem działań, które zachowają albo nawet scementują zespól, będą budować jego identyfikację z firmą i osobiste zaangażowanie trafia na bardzo podatny grunt: firmy są zmuszone, by się zmieniać. Aby jednak coś wartościowego stworzyć, potrzebna będzie grupa odważnych liderów i chęć, by część pieniędzy zaoszczędzonych na „pracy zdalnej” przeznaczyć na działania, które tę pracę ukierunkują i nadają jej inny wymiar niż tylko „każdy sam pracuje w domu” a firma rozlicza każdego z osobna z efektów jego działań. 

Chyba, że misją firmy jest dalsza atomizacja społeczeństwa i tak też wygląda jej model biznesowy: nie potrzeba jej zespołów, relacji, wspólnot, a jedynie siatka wolnych elektronów. Których „w razie czego” błyskawicznie można szybko zastąpić kolejnymi, choćby nawet i z drugiego końca świata. 

Umiar. We wszystkim umiar i rozsądek. 

Prośba o rozsądek

Prośba o rozsądek

Wiele lat temu, pracując jeszcze w korpo, wprowadziłem zadaniowy system pracy, opierający się na kilku prostych zasadach. Powiedziałem ludziom z zespołu, m.in. to, że absolutnie nie wymagam od nich przychodzenia do biura. Chyba że faktycznie mamy w nim coś ważnego do zrobienia – w innym przypadku jest mi całkowicie obojętnym, czy pracują w domu, nad rzeką, czy w kawiarni. Liczy się efekt pracy: jakość i termin dostarczenia tego, na co się umawiamy. Tym samym „dupogodziny” spędzone w biurze nie są dla mnie żadnym kryterium oceny, podobnie jak kalendarz wypełniony po korek aktywnościami pt. „bardzo ważne spotkanie, w którym musiałem wziąć udział” i „zaangażowanie w projekty”. Które to zresztą aktywności – do czego nie trzeba przecież legitymować się jakąś nadludzką spostrzegawczością – najczęściej stanowiły znakomity parawan, za który można było przynajmniej próbować chować rozmaite „nie dałem rady”, „nie wyrobiłem się”, „oddam za tydzień”, etc.  

Druga zasada, którą wprowadziłem, była podobnie prosta: macie zakaz uczestniczenia w jakichkolwiek spotkaniach, jeśli ich organizator nie potrafi nawet precyzyjnie określić celu i oczekiwań w stosunku do Waszego w nim uczestnictwa. Zanim przyjmiecie jakiekolwiek zaproszenie, proszę Was o zadawanie zawsze tych samych 2 pytań: Jaki jest cel spotkania? Czego na nim ode mnie oczekujesz? (decyzji w konkretnej sprawie? opinii na dany temat? pomysłów na?…) –  bo to pozwoli określić Wasze realne zaangażowanie. Jeśli odpowiedzi na w/w pytanie przed spotkaniem nie uzyskacie, zabraniam Wam brać w nim udział. A organizatora z jego ewentualnymi pretensjami kierujcie bezpośrednio do mnie.

O ile system spotkał się z bardzo dobrym przyjęciem i zrozumieniem zespołu, pomagając w budowie organizmu opartego na zaufaniu, osobistej odpowiedzialności i wysokiej jakości dostarczanej pracy, o tyle tak samo szybko stał się „ością w gardle” wielu moich kolegów i koleżanek na stanowiskach zarządczych, których cała krytyka zawierała się w stwierdzeniu: 

Piotr, nie może przecież tak być, że Ty jesteś w biurze, a Twoich ludzi nigdy tu nie ma! 

O ile trudno zaprzeczyć, że ludzi często w biurze nie było, o tyle nie udało mi się uzyskać satysfakcjonującej odpowiedzi na pytanie: a dlaczego niby nie może tak być? Tym bardziej, że efekty pracy zespołu były więcej niż zadowalające. Po czasie zrozumiałem, że chodziło nie tyle o efektywność, co o poczucie, że „jeśli mam ludzi w biurze, to mam nad nimi kontrolę”. 

Dlatego też dziś, kiedy widzę dyskusje dotyczące tego, jak to niby zmienił się model pracy, pojawia się we mnie troska, czy aby moi dawni koledzy i koleżanki nie sklonowali się ponad miarę i nie okaże się za chwilę, że jest ich znacznie więcej niż osób, które są w stanie dostrzec ewidentne plusy obecnej sytuacji. To bowiem, co się obecnie dzieje, to w mojej ocenie nie tyle rewolucja, co raczej powrót do normalności – fakt, w nieco innej formule. 

I drugi fakt – o znaczeniu znacznie donioślejszym: z tą normalnością może sobie nie poradzić ogromna część dzisiejszych menedżerów, którym przymus „zarządzania rozproszonego” uzmysławia z każdym dniem coraz bardziej, że czasy maskowania braku kompetencji hiperaktywnością skończyły się – miejmy nadzieję – bezpowrotnie.

Obecna sytuacja, która wygoniła ludzi do domów, pokazuje bowiem kilka ważnych kwestii:

1.     Istnieje normalne życie, inne niż tylko praca. Szczególnie ta rozumiana jako „wychodzę rano i wracam późnym wieczorem”, „miałem dziś 10 ciężkich spotkań”, „zostałem zaangażowany w kolejny ważny projekt”. Których to ogromną część „spotkań” i „ważnych projektów” z powodzeniem można byłoby wyrzucić do kosza jeszcze przed wysłaniem „zaproszeń”, bo kompletnie niczego nie wnoszą. Jedynym ich skutkiem jest zabieranie ludziom czasu, „bicie piany” i to, że realną pracę trzeba wykonywać „po godzinach”, albo wręcz zabierać do domów. Stąd w większości przypadków poczucie przepracowania.

2.     Zniknęła przynajmniej część „parawanów” i zaczyna być powoli widać, kto faktycznie jest firmie potrzebny, a kto jest jedynie tłem i robi szum.

3.     Część menedżerów nie potraf zarządzać. Świetnie za to potrafią stymulować i wykorzystywać administracyjną krzątaninę, która jednak z zarządzaniem ma niewiele –  jeśli cokolwiek – wspólnego.

4.     Ludzie w czasie tzw. pracy mogą zajmować się wieloma innymi – ważnymi dla nich – sprawami, w tym również zarabianiem pieniędzy gdzie indziej. 

5.     …

Tym samym pojawia się konieczność powrotu do korzeni – fundamentalnej prawdy o zarządzaniu, gdzie proces ten oznacza po prostu zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola), które w swej masie zmierzają do osiągnięcia konkretnych celów. I tym samym dziś większość menedżerów czeka odpowiedź na równie fundamentalne pytanie: Po czym poznasz, że dobrze przepracowałeś dzisiejszy dzień? A po czym Twoi ludzie mają to poznać?

Reszta to niepotrzebny szum i marketing rozmaitych samozwańczych guru, którzy chcą na obecnej sytuacji upiec swoje biznesowe pieczenie. Przekonując wszech i wobec, że teraz znowu przyszedł czas, by „wyrzucić stare i kupić nowe” (najlepiej rzecz jasna od nich). Bo oni już mają receptę – która to recepta jest jednak najczęściej dokładnie tym samym, co sprzedawali wcześniej – opakowanym jedynie w nowe pozłotka.

Moim zdaniem prawda dziś jest dokładnie odwrotna: przyszedł wreszcie czas na zdrowy rozsądek i przemyślane działania.

Piotr Smyk