Norbert Grzybek

Wpisy odzwierciedlają moje myślenie o pracy z zespołem. Jeżeli chcesz wdrożyć podobne podejście w swojej organizacji – zapraszam do rozmowy
Piotr.

Prośba o rozsądek

Wiele lat temu, pracując jeszcze w korpo, wprowadziłem zadaniowy system pracy, opierający się na kilku prostych zasadach. Powiedziałem ludziom z zespołu, m.in. to, że absolutnie nie wymagam od nich przychodzenia do biura. Chyba że faktycznie mamy w nim coś ważnego do zrobienia – w innym przypadku jest mi całkowicie obojętnym, czy pracują w domu, nad rzeką, czy w kawiarni. Liczy się efekt pracy: jakość i termin dostarczenia tego, na co się umawiamy. Tym samym „dupogodziny” spędzone w biurze nie są dla mnie żadnym kryterium oceny, podobnie jak kalendarz wypełniony po korek aktywnościami pt. „bardzo ważne spotkanie, w którym musiałem wziąć udział” i „zaangażowanie w projekty”. Które to zresztą aktywności – do czego nie trzeba przecież legitymować się jakąś nadludzką spostrzegawczością – najczęściej stanowiły znakomity parawan, za który można było przynajmniej próbować chować rozmaite „nie dałem rady”, „nie wyrobiłem się”, „oddam za tydzień”, etc.  

Druga zasada, którą wprowadziłem, była podobnie prosta: macie zakaz uczestniczenia w jakichkolwiek spotkaniach, jeśli ich organizator nie potrafi nawet precyzyjnie określić celu i oczekiwań w stosunku do Waszego w nim uczestnictwa. Zanim przyjmiecie jakiekolwiek zaproszenie, proszę Was o zadawanie zawsze tych samych 2 pytań: Jaki jest cel spotkania? Czego na nim ode mnie oczekujesz? (decyzji w konkretnej sprawie? opinii na dany temat? pomysłów na?…) –  bo to pozwoli określić Wasze realne zaangażowanie. Jeśli odpowiedzi na w/w pytanie przed spotkaniem nie uzyskacie, zabraniam Wam brać w nim udział. A organizatora z jego ewentualnymi pretensjami kierujcie bezpośrednio do mnie.

O ile system spotkał się z bardzo dobrym przyjęciem i zrozumieniem zespołu, pomagając w budowie organizmu opartego na zaufaniu, osobistej odpowiedzialności i wysokiej jakości dostarczanej pracy, o tyle tak samo szybko stał się „ością w gardle” wielu moich kolegów i koleżanek na stanowiskach zarządczych, których cała krytyka zawierała się w stwierdzeniu: 

Piotr, nie może przecież tak być, że Ty jesteś w biurze, a Twoich ludzi nigdy tu nie ma! 

O ile trudno zaprzeczyć, że ludzi często w biurze nie było, o tyle nie udało mi się uzyskać satysfakcjonującej odpowiedzi na pytanie: a dlaczego niby nie może tak być? Tym bardziej, że efekty pracy zespołu były więcej niż zadowalające. Po czasie zrozumiałem, że chodziło nie tyle o efektywność, co o poczucie, że „jeśli mam ludzi w biurze, to mam nad nimi kontrolę”. 

Dlatego też dziś, kiedy widzę dyskusje dotyczące tego, jak to niby zmienił się model pracy, pojawia się we mnie troska, czy aby moi dawni koledzy i koleżanki nie sklonowali się ponad miarę i nie okaże się za chwilę, że jest ich znacznie więcej niż osób, które są w stanie dostrzec ewidentne plusy obecnej sytuacji. To bowiem, co się obecnie dzieje, to w mojej ocenie nie tyle rewolucja, co raczej powrót do normalności – fakt, w nieco innej formule. 

I drugi fakt – o znaczeniu znacznie donioślejszym: z tą normalnością może sobie nie poradzić ogromna część dzisiejszych menedżerów, którym przymus „zarządzania rozproszonego” uzmysławia z każdym dniem coraz bardziej, że czasy maskowania braku kompetencji hiperaktywnością skończyły się – miejmy nadzieję – bezpowrotnie.

Obecna sytuacja, która wygoniła ludzi do domów, pokazuje bowiem kilka ważnych kwestii:

1.     Istnieje normalne życie, inne niż tylko praca. Szczególnie ta rozumiana jako „wychodzę rano i wracam późnym wieczorem”, „miałem dziś 10 ciężkich spotkań”, „zostałem zaangażowany w kolejny ważny projekt”. Których to ogromną część „spotkań” i „ważnych projektów” z powodzeniem można byłoby wyrzucić do kosza jeszcze przed wysłaniem „zaproszeń”, bo kompletnie niczego nie wnoszą. Jedynym ich skutkiem jest zabieranie ludziom czasu, „bicie piany” i to, że realną pracę trzeba wykonywać „po godzinach”, albo wręcz zabierać do domów. Stąd w większości przypadków poczucie przepracowania.

2.     Zniknęła przynajmniej część „parawanów” i zaczyna być powoli widać, kto faktycznie jest firmie potrzebny, a kto jest jedynie tłem i robi szum.

3.     Część menedżerów nie potraf zarządzać. Świetnie za to potrafią stymulować i wykorzystywać administracyjną krzątaninę, która jednak z zarządzaniem ma niewiele –  jeśli cokolwiek – wspólnego.

4.     Ludzie w czasie tzw. pracy mogą zajmować się wieloma innymi – ważnymi dla nich – sprawami, w tym również zarabianiem pieniędzy gdzie indziej. 

5.     …

Tym samym pojawia się konieczność powrotu do korzeni – fundamentalnej prawdy o zarządzaniu, gdzie proces ten oznacza po prostu zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola), które w swej masie zmierzają do osiągnięcia konkretnych celów. I tym samym dziś większość menedżerów czeka odpowiedź na równie fundamentalne pytanie: Po czym poznasz, że dobrze przepracowałeś dzisiejszy dzień? A po czym Twoi ludzie mają to poznać?

Reszta to niepotrzebny szum i marketing rozmaitych samozwańczych guru, którzy chcą na obecnej sytuacji upiec swoje biznesowe pieczenie. Przekonując wszech i wobec, że teraz znowu przyszedł czas, by „wyrzucić stare i kupić nowe” (najlepiej rzecz jasna od nich). Bo oni już mają receptę – która to recepta jest jednak najczęściej dokładnie tym samym, co sprzedawali wcześniej – opakowanym jedynie w nowe pozłotka.

Moim zdaniem prawda dziś jest dokładnie odwrotna: przyszedł wreszcie czas na zdrowy rozsądek i przemyślane działania.

Piotr Smyk